К КОНЦЕПЦИИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ. ЗАРИСОВКИ РУКОВОДИТЕЛЯ.  Однажды, один очень известный деятель произнёс: «Кадры решают всё!» И это чертовски верно и в точку, если хочешь, чтобы твоё, только что организованное и успешное дело не зачахло, не развалилось, не обанкротилось, в конце концов, спустя N-количество месяцев или лет. И, не дай бог, не сгорел бы офис со всем, где «все, все, что нажил непосильным трудом, все же погибло», а ты не умер от сердечного удара, не выдержав катастрофического зрелища крушения. Или же, потеряв всё в лучшем случае, ты бы причитал всё оставшееся время и перечислял былые достижения, как в известном кинофильме: «Три магнитофона, три кинокамеры заграничных, три портсигара отечественных, куртка замшевая... три куртки.».
«Ну и домик у нас! То обворовывают, то обзываются, а еще боремся за почетное звание дома высокой культуры и быта.» Намекая на то, что кто-то виноват во всех твоих напастях и потерпевшем фиаско деле – возможно, мысленно возмущённо запричитал наш невидимый банкрот … Эт, как с больной головы на здоровую всё свалить. Удобно же найти виноватого, когда стыдно самому себе в чём-то признаться. Хотя следовало бы посмотреть на это трезво и честно понять и всё же констатировать самому себе: «Всё, что мы делаем и получаем в итоге – это результат наших мыслей и нас самих.» А согласно этому, любой бизнесмен, под руководством которого находится коллектив, никогда сознательно или скрыто не желает всего этого у-жас-но-го. Утверждать обратное, значит, нужно покрутить у себя пальцем у виска или с силой лупануть ладонью себе по затылку, пока не вылетит вся эта дурь, что, якобы, кто-то виноват, кроме тебя самого. И кадры прицепом ещё, которые решают всё. Это как очевидность оптимизации труда компании и сотрудников, когда с помощью их, косвенно, но организуешь рабочий процесс, верно и заранее правильно подбирая кадры. А нет ‒ пиши пропало и получай, что заслуживаешь. Вот и думай, почесав затылок:  Как правильно организовать работу и провести верную кадровую политику, чтобы минимизировать возможные неудачи и не уподобиться безымянному и невидимому банкроту-герою, с которого началась статья?
Тут, я попробую дать несколько советов, не претендующих на моё глубокое исследование и авторство, но которые помогут взглянуть на подбор коллектива и правильную организацию труда, как ключевых частей нечто важного … ну почти как рождение собственного ребёнка или основ процветания фирмы, чтобы уделить этому достойное внимание. Итак, небольшие зарисовки на заданную тему. Правильная организация бизнеса = Экспертная кадровая политика = Реальная цель успеха- В организации бизнеса и подбора кадров существуют несколько подходов, ну возьмём, к примеру: японский и европейский. И воспримем образ для понимания. Рассматривая японский подход, мы вначале должны описать процесс для сотрудника, как из сырья получается заготовка, а в результате изменений, как она превращается в конечный продукт. В случае с европейским подходом, мне нужно сначала прописать должность, ставку, оклад или з/п и из этих составляющих собрать свой бизнес-пазл. Рассмотрим японский подход, и вы почувствуете разницу и смысл.
- Когда человек приходит на абсолютно новое поприще, скажем, ваш будущий сотрудник, то он, допустим, совершенно не догоняет, как и что устроено, как это работает, хотя для кого-то это может быть «проще пареной репы». Значит, ему нужна письменная инструкция или инструктаж. Теперь представьте такой реальный случай, пример из истории, когда Фредерик Тейлор ‒ пионер научной организации труда предложил, в начале своей деятельности, для металлургического комбината порядок, как (кто бы мог подумать или додуматься!) лопатой перебрасывать песок. Регламентирующий документ открывался фразой: «Существует более пятидесяти способов грузить песок лопатой, и среди них всего один правильный». Подавляющее большинство рабочих дальше уже не читали, а начинали лишь кататься от смеха. Однако, когда данное нововведение было отработано, количество сотрудников сократилось с 600 человек до 140, которые легко справлялись с таким же объёмом работы. Как видим, хорошо смеётся тот, кто смеётся последним. Вывод: инструкция жизненна и нужна всегда. Следим дальше за ходом мысли.
- Судя посему из пункта 2, все люди разные. И действительно, тех, кто приходит на работу устраиваться условно разделяют на
3 основные категории
1. Эти люди с крепкой моралью, которые выполняют свою работу всегда добросовестно. Они идейны. Эта именно та категория, представителям которой можно доверить самое ответственное и сокровенное в фирме. Эти не сболтнут. Но их всего-то, от общего количества: 2–3%. 2. Эти же соискатели на должность весьма интересны по своему внутреннему типажу. Представьте человека, что его сколько ни корми и ни плати много, а он всё равно, что-нибудь да умыкнёт из офиса: стиплер, пепельницу, полпалки колбасы из корпоративного холодильника. Про таких ходят целые анекдоты и истории типа: миллионер пойман в бутике на воровстве минеральной бутылки. Таких, от общего числа также немного – 5%. 3. Ну, а к третьей группе относятся типичные конформисты – их 93%. Они удобны, необременительны для компании, в которой не сильно стремятся к каким-либо изменениям, структурной реорганизации и дальнейшему росту своих сотрудников. Вывод вполне очевиден для руководителя, стремящегося к развитию, динамике и росту. Ищите добросовестных сотрудников. Найдя, цените. Это золотой запас компании. При экономическом коллапсе и финансовом кризисе, они вряд ли оставят фирму на произвол самой себе, если будут знать концепцию развития фирмы и поддержку и внимание своего руководителя. Таких сотрудников по определению надо вознаграждать, когда есть возможность – это окупается со сторицей. - Если мы зададимся вопросом: для чего мы ходим на работу, - то ответ не заставит себя долго ждать - за деньгами, хорошей зарплатой. И то верно. Но это рассуждает типичное большинство, думающее о хлебе насущном, сегодняшними критериями жизнеобеспечения. Хороший же сотрудник мыслит не только о сегодняшнем дне, но и категориями другого порядка: мотивацией и перспективой. Если он видит горизонты развития и карьерного роста, то он готов и проиграть сегодня в финансах, но зато выиграть завтра в различных преференциях нового качества.
- Кроме финансового вознаграждения, есть другие формы поощрения и мотивации, которые напрямую не связаны с материальным повышением дохода сотрудника. Порой человеку надо дать должность, чтобы был удовлетворён аппетит самодовольства, значимости и важности собственной персоной. Далеко за примерами ходить не буду, а обращусь к собственному опыту в руководящей должности.
Я руководил организацией. С начала основания структуры, там работал молодой человек, но карьерный рост его висел на уровне нуля. Я заслуженно оценивал всегда способности, но к сожалению, даже те, кто надёжно работает и верен делу фирмы, нельзя их ставить на более высокие посты ввиду низкой профпригодности. Через некоторое время над ним стали подтрунивать коллеги и это парня, видел, это стало изрядно доставать, что он хотел плюнуть и уйти. Но так как он был хорош на своём месте, и он мне по-человечески был симпатичен, то я его сделал его ответственным ЗА (не помню, за какую-то ерунду, что собственно ничего не меняло в его статусе), но его внутреннее Эго, если можно так сказать, было полностью удовлетворено и утешено. Он работал до конца существования организации. Как видим, что можно применять и такие формы поощрения и мотивации своих сотрудников. Ко всем нужен индивидуальный подход. 
- В работе и организации бизнес-проекта существует много нюансов, порой и на первый взгляд незначительных, но второстепенных деталей не бывает. Надо понимать, что все детали всегда важны. Берём фактор распределения внутренних ресурсов при ограниченных возможностях компании на каком-то этапе. Скажем, при наличии 1 гаджета (ноутбука) для работы на удалении от проводных сетей провайдера через модем для коллектива из 15 человек, из которых далеко все его имеют на текущий момент, руководитель может выделить лишь одному сотруднику данный гаджет в сезон отпусков. Как быть в этом случае, если изрядная часть коллег хочет работать и летом, даже в отпуске, когда есть проекты, в которых необходимо постоянное участие? Здесь, пожалуй, буду тривиален. Дать на долгое пользование тому копирайтеру ноутбук, кто способен качественно и ответственно справиться с работой – раз, и кто нуждается в ноутбуке – два. При всех прочих равных условиях и квалификации. Без вариантов.
- Заканчивая эти краткие зарисовки про правильную организацию бизнеса и построению кадровой политики, обобщу вышеописанное:
- Если к вам пришёл новый человек, то он должен чётко знать, что от него требуется, какие навыки и что входит в круг его обязанностей. Чёткая инструкция, строго и чётко регламентирующая все ключевые моменты работы, должна быть обязательно.
- Независимо от профессионального уровня, человека можно научить специальным навыкам, но изменить личные качества и переделать их под самыми благовидными предлогами, не стоит пытаться. Дело дрянь. Такова природа человека. Проще заменить сотрудника и найти подходящую кандидатуру.
- Зная, что все люди по-разному мотивированы, следует признаться самому себе, как руководителю и задаться вопросами: стремится ли компания к постоянному развитию и самосовершенствованию или её вполне устраивает нынешнее положение и место на рынке? Отсюда и выбор сотрудников.
Источник: http://artcopywriting-plus.ru/blog/7-prostyx-i-vazhnyx-argumenta-kak-organizovat-rabotu-komandy-ili-kadry-reshayut-vsyo | |
Комментариев нет:
Отправить комментарий